EnCircle.
Beratungserfahrung.
Transformation der Sicherheitskultur, komplexes Betriebsumfeld
Isabelle Courtney-Guy, Hendrik Oheim und Ines Courtney-Guy haben zu diesem Auftrag als Teil eines größeren Spezialistenteams beigetragen, das über eine andere Beratungsorganisation arbeitete, bevor EnCircle gegründet wurde.
Die Situation.
Ein großer Turnaround in einem der größten und komplexesten Betriebsumfelder der Welt. Parallel lief eine bedeutende Kapitaltransformation: neue Anlagen entstanden, während der Betrieb ohne Pause weiterlief. In der Spitze über 2.000 Menschen vor Ort, mehr als fünfzehn Partnerorganisationen, elf gesprochene Sprachen. Eine Sicherheitskultur, in der echter Wandel anstand, wie die Führungskräfte selbst ehrlich einschätzten. Einen Betrieb dieser Größe sicher zu fahren, ist schon schwer genug. Dieser wollte außerdem, dass sich seine Sicherheitskultur verändert.
Die Herausforderung
40 vertrauliche Interviews, bevor die Arbeit begann. Es war eine ehrliche Bestandsaufnahme.
"Unsere Leistung bei Gesundheit und Sicherheit war nicht gut. Ein großer Schritt der Veränderung ist nötig. Wir sprechen nicht darüber, was passieren könnte. Es ist passiert." — Führungskraft
Die Sicherheitsleistung wurde von den Führungskräften des Kunden selbst mit 4 bis 6 von 10 bewertet. Beschäftigte, die zögerten, Beinahe-Unfälle zu melden. Toolbox Talks, die zu Compliance-Ritualen geschrumpft waren. Daneben gab es echte Energie für Veränderung, bei den Führungskräften und bei den Menschen, die die Arbeit tun.
Auf dieser Bereitschaft zur Veränderung haben wir alles aufgebaut, was folgte.
Wie das Beratungsteam gearbeitet hat.
Vier Fäden zogen sich durch die Arbeit: Sicherheit, die Menschen persönlich tragen, ein Team über die Grenzen von Kunde und Auftragnehmer hinweg, Fähigkeit, die beim Kunden bleibt, und eine Antwort auf das, was im gesamten Projekt geschah.
Sicherheit, die Menschen persönlich tragen. Wir sind in die Gespräche eingestiegen, in denen schon über Sicherheit gesprochen wurde, von Toolbox Talks bis zu Bau- und Tagesausführungsbesprechungen, und haben Impulse und Rückmeldungen gegeben, als sie Fortschritte machten.
Ein Team über die Grenzen von Kunde und Auftragnehmer hinweg. Wir haben Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen und Disziplinen in dieselben Gespräche gebracht.
Fähigkeit, die beim Kunden bleibt. Wir haben Sitzungen und Strukturen rund um jede Ebene gestaltet, von den obersten Führungskräften bis zu den Menschen, die die Arbeit tun, damit die Arbeit weitergeht, wenn wir gegangen sind.
Eine Antwort auf das, was im gesamten Projekt geschah. Wir haben vor Ort, in den Büros und hinter den Kulissen zugehört und das, was wir gehört haben, den nächsten Schritt prägen lassen.
Das Team war über alle zehn Wochen da, vor Ort und in den Büros, hat gecoacht, zugehört und sich angepasst, wenn sich das Bild veränderte.
Was geschah.
Eine Pulsbefragung maß echte Verbesserung bei den Indikatoren der Sicherheitskultur, die dem Kunden am wichtigsten waren. Während der zehn Wochen des Turnarounds null Lost Time Injuries bei rund 96.000 Expositionsstunden, und am Ende 102 aufeinanderfolgende Tage ohne verzeichneten Personenschaden.
"Ich hatte erwartet, dass wir, als wir diese Reise begannen, Verbesserungen gegenüber dem letzten Jahr sehen würden. Was ich sehe, ist keine Verbesserung gegenüber dem letzten Jahr. Es ist ein ganz anderes Bild. Ich bin wirklich froh."
- Führungskraft, komplexes Betriebsumfeld
"Wo die Beziehung da ist, folgt die Fürsorge, und die Leistung folgt."
- Führungskraft, komplexes Betriebsumfeld
"Vor einem Jahr, als [ein Manager] kam, haben die Jungs das Werkzeug fallen lassen und sind rauchen gegangen. Jetzt arbeiten sie einfach weiter."
- Manager eines Auftragnehmers, komplexes Betriebsumfeld
Der zweite Turnaround, der folgte, wurde ebenfalls ohne Lost Time Injuries abgeschlossen, getragen von Führungskräften und Vorarbeitern, die die Vision davon hatten, was möglich war, und beim ersten Mal gecoacht und geschult worden waren.
Der Standard hielt, weil Führungskräfte den Wert darin sahen und weiter daran arbeiteten, ihn zu halten, und nicht, weil eine einzige Schulungsrunde allein gereicht hätte.
Frühere Beratungserfahrung: Isabelle Courtney-Guy war leitende Verantwortliche, Hendrik Oheim Senior Consultant und Ines Courtney-Guy Koordinatorin und Beratungsunterstützung. Der Auftrag wurde über eine andere Beratungsorganisation als Teil eines größeren Spezialistenteams durchgeführt.
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